저성장시대 탈출할 수 있는 12대 전략

현 정부는 출범 초부터 저성장 탈출을 외쳤지만 더 고착화되고 있다. 한국경제는 거의 생기를 잃었다. 은행권마저 올해부터 긴축경영으로 돌아서는 등 심상찮은 태도를 보이고 있다. 단적으로 기업들은 수출악화로 여전히 어려움을 겪고 있고, 국민들은 고금리, 고물가 등으로 인해 실질소득이 감소하면서 최악의 상황에 몰려 있다. 지난 총선에서 느닷없이 뜨거운 이슈로 등장한 대파가격 논란은 민생의 어려움을 그대로 대변해 큰 주목을 받았다. 지난 2022년 현 정부 출범 당시 저성장을 탈출할 수 있는 12대 경영키워드를 제시한 본지는 수출이 다소 회복세를 보이고 있는 현 시점에서, 대한민국의 저성장 탈출을 염원하는 의미에서 그때의 처방전을 다시 한 번 더 제시한다. 이번이 마지막이길 희망한다.

#하나. 구체적이고 실행 가능한 비전

저성장의 늪에서 빠져나올 수 있는 가장 확실한 열쇠는 기업이 갖고 있다. 오로지 기업만 저성장의 늪에서 빠져나올 수 있는 가장 확실한 출구를 마련할 수 있다. 이를 위해선 명확한 비전부터 가져야 한다. 추상적이고 비현실적인 비전은 아무런 의미가 없다. 가능하면 더 구체적이고, 더 실행 가능한 완전무결한 비전을 마련해야 한다.
현재의 비전을 재점검하고 혹시라도 문제가 있다면 당장 새로운 비전을 마련해야 한다. 이때 가장 중요하게 고려되어야 하는 것이 바로 기업가정신이다. 무한도전을 지향하는 기업가정신에 입각해 새로운 비전을 마련하면 새로운 미래가 보이고, 당연히 새로운 경영전략을 보다 효율적으로 장착할 수 있다.
무엇보다 비전을 만들어나가는 일련의 과정이 중요하다. 100년 기업, 초격차 달성, 사회공헌 확대, 업계 매출 1위, 20% 고성장 같은 애매모호한 상향식 비전은 더 이상 큰 의미가 없다. 이처럼 추상적이거나 또 상투적인 비전으로는 절대 임직원들의 열정과 도전을 이끌어낼 수 없고 또 최고의 고객만족도 추구할 수 없다.
거듭 강조하지만 비전은 평직원부터 CEO, 그리고 고객들까지 모두 동의하고 또 지지할 수 있는 보다 명확하고 투명한 가치를 지녀야 하고, 이런 소중한 가치를 찾아내기 위해선 고객을 포함한 모든 구성원들과 아주 긴밀하게 소통해야 한다. 비전을 장착하는 것은 축제의 과정이고 이런 과정을 거치며 자연스럽게 구성원들과 고객들의 자발적인 열정과 지지도 이끌어낼 수 있다.
저성장의 늪에서 빠져나오기 위해 새로운 경영전략을 재구축하는 기업이라면 오늘 당장, 지향하는 비전부터 다시 한 번 재점검해보라. 반드시 문제점을 발견할 수 있을 것이고, 새로운 비전을 재장착하면 더 큰 성장을 이룰 수 있을 것이다. 비전은 지속성장을 가능하게 하는 가장 중요한 가치이고 이런 가치를 제대로 장착하면 보다 효율적으로 성장의 발판을 마련할 수 있다.
  
#둘. 담대하고 상시적인 혁신

이 세상에는 어렵고 힘든 일들이 많다. 때로는 생사를 가르는 극한의 어려움이 존재하기도 한다. 세상사는 그래서 절대 만만하지 않다. 기업은 늘 새롭게 변해야 한다. 하루가 다르게 새로운 가치들이 봇물 터지듯 쏟아져 나오는 현재 기업의 변화는 숙명 그 자체다. 변화를 거스르는 기업은 소리 소문 없이 하루아침에 도태될 수 있고 주도적으로 변화를 추진하는 기업은 승승장구하며 고객들의 열광적인 지지를 받는다.
우리는 지난 몇 년 동안 매우 소중한 경험을 했다. 몇몇 기업들은 어려운 경제상황을 악용해 자신들의 잇속을 챙기기에 급급했고, 이런 잘못들이 밝혀지며 국민적인 지탄을 받았다. 이런 와중에서도 몇몇 기업은 자발적인 대담한 혁신을 추구했고, 또 몇몇 기업은 혁신보다는 조용한 행보를 이어갔다. 결과는 자발적인 혁신을 추구한 기업은 더 큰 성장을 이뤘고 그렇지 못한 기업은 저성장의 늪에 빠져 어려운 시절을 보냈다. 
위기를 돌파하는 가장 좋은 방법은 바로 대담한 혁신이다. 상시적인 혁신도 중요하지만 판을 완전히 바꿀 수 있는 대담한 혁신이 더 많이 요구된다. 혁신은 철저하게 정확한 상황인식에서 출발한다. 똑같은 상황에서도 한 기업은 위기로 인식할 수 있고, 또 다른 기업은 위기로 인식하지 못할 수 있다. 이런 인식의 차이가 크게는 생존과 직결된다. 위기로 인식한 기업은 당연히 위기에서 벗어나기 위해 더 처절한 혁신을 추진할 것이고, 위기로 인식하지 못한 기업은 국면전환용의 자잘한 변화만 추진하며 지리멸렬할 것이다. 이런 선택이 결국은 기업의 생존 또는 성장에 절대적인 영향을 입힌다.
현재 모든 기업들은 상시적인 위기상황에 몰려 있다. 초일류기업도 완전한 미래를 보장받을 수 없다. 경쟁이 더 치열하고 또 세상이 광속으로 변하기 때문이다. 어제가 다르고 오늘이 다르다. 세상이 어떻게 변하고 또 어떤 돌발변수가 일어날지 전혀 예측하기 어려운 경영상황에 기업들은 처해 있고 이로 인해 대담한 혁신은 더 중요해지고 있다. 대담한 혁신은 기업의 미래를 밝히는 가장 확실한 우군이자 저성장의 늪에서 빠져나올 수 있는 가장 좋은 전략이다.

#셋. 지속적인 양방향 소통

경제학자들과 기업인들이 수차례 경고했던 저성장시대가 지속되고 있다. 지난 정권에서 상대적으로 기업들이 홀대를 받으며 이런 기조는 더 짙어졌다. 그러나 현 정부도 이런 기조에서 좀체 벗어나지 못하고 있다. 시장과 정부, 기업의 미스매치, 신뢰성 부재는 여전하다. 그래서 획기적인 계기가 마련되지 않는다면 저성장기조는 더 지속될 것으로 보인다.
저성장시대를 탈출하는 핵심화두는 단연 소통이다. 저성장시대의 가장 큰 고통은 좀체 성과가 나오지 않고, 기껏 나온다고 해도 만족도는 대단히 낮다는 점이다. 기업은 생태적으로 이윤을 창출해야 생존할 수 있고 또 지속경영을 견지할 수 있다. 그런데 성과가 나오지 않는다면 어떻게 될까. 당연히 성장은 정체되고 경우에 따라선 마이너스 성과, 적자마저 감수해야 한다. 이를 경우 기업들은 최악의 경우 사업구조조정이나 인원구조조정의 유혹을 받을 수 있고 또 많은 기업들이 실제로 이런 전략을 구사하며 순간적으로 위기를 모면하고 있다.
저성장시대를 지혜롭게 극복하기 위해선 가장 먼저 소통의 밀도를 한껏 높여야 한다. 특히 경영일선에서 활동하는 임직원들의 의견을 최대한 자주, 많이 경청해야 한다. 임직원들은 리더가 자신들의 의견이나 생각을 들어주는 것만으로도 힘을 낼 수 있고, 이런 힘은 결국 위기를 극복하는데 매우 큰 동인으로 작용한다.
단지 의견청취 정도로 끝내면 스스로 위기를 더 키울 수 있다. CEO를 비롯한 최고경영진들은 임직원들의 의견을 최대한 듣고 경영전략에 반영할 것들은 매우 적극적으로 반영해 임직원들과 적극적으로 소통하고 있다는 메시지를 수시로 전달해야 한다. 이를 통해 혁신할 것은 혁신하고 임직원들의 사기를 진작시켜야 한다.
이때 가장 경계해야 할 것이 바로 독선이다. 독선은 리더가 반드시 경계해야 하는 가장 무서운 적이다. 우리는 최근 몇몇 사례들을 통해 리더의 독선이 얼마나 무서운 결과를 초래하는지 경험했다. 소통을 단지 요식행위로 생각하는 리더가 있다면 오늘 당장 그런 전근대적인 생각을 말끔히 씻어내야 한다.

#넷. 선점할 수 있는 올바른 스피드

광속으로 변하는 세상의 흐름을 주도하기 위해선 상시적인 혁신이 절대적으로 필요하다. 그리고 여기에 반드시 더해야 할 것이 바로 스피드다. 한때 뛰면서 생각한다는 말이 유행할 정도로 경영에서 스피드는 매우 중요한 측면을 갖고 있다. 시장선점이라는 아주 달콤한 가치를 쟁취하기 위해 기업들은 지금도 빠른 의사결정 등을 총동원해 전사적인 스피드경영에 주력하고 있다.
스피드경영을 외면하는 기업은 거의 존재하지 않는다. 그런 기업이 있다면 우리의 기억에 그다지 오래 남아 있지 않을 공산이 매우 높다. 스피드경영은 이제 모든 기업들이 가장 중시하는 하나의 핵심 경영 아젠다로 정착해 있고 많은 기업들이 실제로 이를 실현하기 위해 나름대로 매우 분주하게 움직인다.
특히 스마트폰이나 신약 등 첨단기술이 요구되거나 결합을 요구받는 산업의 스피드경영은 보편적 경영전략으로 자리매김했다. 물론 금융 등 소비자들의 새로운 니즈가 날로 급증하고 있는 분야의 스피드경영도 점점 더 가속도를 내고 있다. 그야말로 초스피드경영 세계를 우리는 살아가고 있다. 그래서 과거의 성공방식은 모두 잊고 새로운 가치, 새로운 도전에 나서야 한다고 기업인들은 임직원들에게 자주 강조한다.
스피드경영에서 가장 중요한 것이 바로 올바른 방향이다. 방향을 제대로 잡지 못하고 스피드경영에 매몰되면 자칫 의사결정에 치명적인 오류를 범할 수 있고 이런 오류는 당연히 기업의 생존에 또 엄청난 악영향을 미친다. 
몇 년 전 A기업은 신제품을 경쟁기업보다 먼저 출시하기 위해 불완전한 신제품을 출시했고 결국은 단종이라는 최악의 상황에 내몰렸다. 또 다른 B기업은 역시 신제품을 출시했지만 고객들의 싸늘한 반응만 확인해야 했다. 제품경쟁력이 조악해 고객들로부터 외면 받았다. 이들 사례를 통해 우리는 스피드경영의 모순을 직접 확인했고 스피드경영도 중요하지만 올바른 방향도 매우 중요하다는 교훈도 읽을 수 있었다.

#다섯. 창의이고 도전적인 인재육성

기업의 가장 중요한 자원은 무엇일까. 자본일 수도, 기술일 수도 있지만 인재보다 먼저라고 단언할 수 없다. 인재가 자본이나 기술보다 앞선다고 표현해도 큰 무리가 없을 정도도 기업경영에서 인재는 매우 중요하다. 인재가 기업경영을 좌우한다는 말도 그래서 정설로 여겨지고 있다.
잠시 옆으로 살짝 빠져보자. 현재 대한민국의 젊은이들은 일자리를 얻지 못해 엄청난 고통을 겪고 있고 정부도 이런 현실을 엄중히 여기고 일자리창출에 방점을 찍고 있다. 그러나 일자리창출은 여전히 큰 진전을 보이지 못하고, 정부의 가장 큰 고민거리로 회자되고 있다. 이 때문에 지자체들은 청년일자리 창출에 천문학적인 세금을 밀어 넣고 있다. 청년 일자리부족은 청년실업뿐 아니라 출산율저하 등 다양한 사회적 문제를 양산하며 대한민국이 가장 시급하게 해결해야 하는 난제 중에 난제로 부상해 있다. 그럼에도 불구하고 기업들은 좋은 인재를 구하지 못해 또 어려움을 겪는다. 그래서 일부에서는 교육 등을 대대적으로 혁신해 기업에서 필요한 창의적인 인재를 육성할 수 있는 시스템을 조기에 마련해야 한다고 지적하지만 이 또한 지지부진하다.
기업들은 현재 창의적인 인재육성에 사활을 걸고 있다. 디지털로 대별되는 AI, VR 등이 급성장하며 여기에 필요한 창의적인 인재가 많이 필요하지만 이런 인재를 구하는 것 차제가 어렵기 때문이다. 그래서 많은 기업들은 이같은 창의적인 인재수급에 대대적인 투자를 하고 있고, 다수 기업들은 타 업종이나 경쟁기업에서 인재를 빼내가고 있다. 
기업들이 창의적인 인재를 육성하기 위해선 기존의 경영체계를 완전히 혁신해야 한다. 기존의 낡은 인사시스템으로는 이런 인재를 구하기도 어렵지만 육성하기는 더 어렵다. 그래서 많은 기업들이 고육지책으로 파격적인 인사시스템과 기업문화혁신 등을 주도하고 있다. 가장 먼저 혁신되어야 하는 것은 정작 최고경영층이다. 최고경영층의 혁신이 먼저 이뤄져야 창의적인 인재가 더 큰 성과를 낼 수 있다.

#여섯. 탁월하고 성장성 높은 단기성과

저성장의 파고를 넘기 위해선 장기적인 경영목표도 중요하지만 단기적인 경영성과도 매우 중요하다. 당장 내일 먹을 양식조차 없는데 어떻게 2년 후, 3년 후를 도모할 수 있겠는가. 그래서 저성장시대는 기업들에게 더 많은 열정과 도전을 당당하게 요구한다. 고성장시대에는 10개의 노력을 투자해 20개의 성과를 거둘 수 있지만, 저성장시대에는 10개의 노력을 투자해도 겨우 5개의 성과조차 거두기 힘들고 경우에 따라선 단 하나의 성과도 거두지 못하는 빈곤의 악순환에 빠질 수도 있다.
저성장시대를 멋지게 항해하기 위해선 먼저 장기적인 경영전략부터 견고하게 세워야 한다. 10년 뒤, 20년 뒤의 먹거리를 매우 구체적으로 준비하고 또 투자 등 실효성 높은 경영전략도 차근차근 실행해나가야 한다. 큰 그림은 보다 구체적이고 역동적으로 그려야 한다. 그리고 무엇보다도 시시각각 변하는 세상의 흐름을 그때그때 유연하게 접목시키며 장기적인 큰 그림을 밀도 높게 완성해나가야 한다. 이 과정에서 투자자들에게 한결같은 신뢰를 주어야 하고 구성원들에게도 확고한 믿음을 심어주어야 한다. 물론 고객들에게도 높은 만족감을 선사해야 한다.
얼마전 만난 모 CEO는 지난 몇 년 동안 단기실적에 집중하느라 큰 그림을 그리지 못해 점점 기업의 경쟁력은 허약해지고 이로 인해 구성원들의 불안도 걷잡을 수 없을 정도로 늘어나고 있다고 하소연했다. 또 다른 CEO도 저성장시대를 돌파하기 위해 전사적인 노력을 펼치고 있지만 생각보다 단기실적이 저조해 고민이 깊다고 토로했다. 그러면서 역시 설상가상으로 장기적인 경영전략 구축에 큰 애로를 겪고 있다고 탄식했다. 이런 어려움을 토로하는 CEO들을 지난 몇 년 동안 많이 목격했다. 
현재 우리가 살고 있는 저성장시대의 그림자가 매우 깊다. 장기적인 경영전략도 매우 중요하지만 한편으로 탁월한 단기성과를 견인하는 것도 매우 중요하다. 단기실적을 올리기 위해선 아주 특별한 경영전략을 수립해야 하는 이중고를 우리 기업들은 안고 있다.

#일곱. 열광할 수 있는 최고의 고객만족

요즘 고객들은 유별나다. 외계인 같다. 더 엄밀하게 말하면 고객들은 언제나 유별났지만 요즘 고객들은 특히 더 유별나다고 표현하는 것이 더 적절하다. 이해하기 힘들 정도다. 다음 세대 고객들은 아마 훨씬 더 유별날 것이다. 요즘 고객들은 특히 예전 고객들보다 더 다양한 가치를 요구한다. 단순한 제품구매에 머물지 않고 자신의 소비가 사회적인 가치창출에 충실한지를 자가진단하고 그렇지 않다는 결론이 나면 해당 제품의 구매에 매우 인색하다.
당연한 이치이자 엄밀한 진실이지만 고객들은 점점 더 진화한다. 예전에는 하나의 가치를 원했다면 이제는 두 개, 세 개의 가치를 당당하게 요구한다. 그리고 만족도가 낮으면 곧바로 지인들에게 자신의 견해를 피력하고 공감을 이끌어낸다. 여기에 더해 SNS나 각종 사이트를 통해 제품의 만족도를 알리며 다른 고객들의 구매에도 적극 간여한다. 고객들의 영향력은 이처럼 점점 더 늘어나고 있다. 
기업들은 언제나 최고의 고객만족을 가장 중요한 가치로 여긴다. 저성장시대를 돌파하기 위해선 이런 가치에 훨씬 더 집중해야 한다. 이를 위해 기업들은 다양한 마케팅전략 등을 구사해 고객들의 관심을 더 많이 끌어내야 하고 또 이런 관심들이 구매로 이어질 수 있도록 마케팅 역량도 더 고도화해야 한다. 그래서 모 CEO는 독한 경영, 독한 마케팅을 중시하는지도 모르겠다.
어쨌든 기업의 가치, 이윤을 창출하기 위해선 고객이 가장 중요하다. 고객이 열광할 수 있는 초특급 히트제품을 출시해 고객을 붙잡는 것이 가장 좋은 전략이다. 이를 위해 많은 기업들이 제품경쟁력을 높이기 위해 고군분투하고 실제로 이런 제품을 출시한 기업들은 저성장시대에도 고성장을 구가한다. 이처럼 저성장시대에는 고객을 만족시킬 수 있는 최고의 제품을 출시하는 것이 매우 중요하다. 이런 의미에서 최근 몇몇 기업들이 출시한 제품들은 고객들로부터 큰 관심을 모으고 있다. 어쩌겠는가. 기업은 고객을 만족시켜야 하는 존재인 것을, 올해도 고객을 만족시킬 수 있는 기업들이 더 많이 늘어나길 기대한다.

#여덟. 절대 포기할 수 없는 미래경영

10년 전 알짜 기업으로 통하던 C기업은 현재 미래가 불투명한 기업으로 전락했다. 주가는 바닥으로 떨어졌고 실적도 저조하다. 반면 10년 전 중견기업이었던 K기업은 현재 알짜기업으로 성장해 글로벌경영의 가속페달을 밟고 있다. 두 기업의 명암을 가른 가장 큰 이슈는 미래경영이다. 이병철 삼성 창업주는 주변의 반대에도 불구하고 반도체사업에 뛰어들었고 삼성반도체는 세계 최고의 경쟁력을 자랑하며 대한민국을 먹여 살리는 초우량기업으로 성장했다. 글로벌 최고 가전명가로 성장한 LG전자는 적자사업인 스마트폰사업을 정리한 후 자동차전장, AI, 로봇 등으로 사업을 공격적으로 확장하며 요즘 가장 잘 나가는 대한민국의 대표기업으로 성장해나가고 있다.
미래경영은 기업의 미래를 바꾸는 매우 중요한 핵심 경영전략이다. 저성장시대로 인해 경영압박이 심하고 미래가 그다지 밝지 않지만 미래경영에 집중해야 하는 이유를 위에 언급한 기업들은 그대로 대변해준다. 미래경영에 집중해야 10년 후, 20년 후에도 미래경영을 추구하는 지속가능기업으로 성장해나갈 수 있다.
저성장시대가 지속되면서 기업들의 피로감도 점점 더 높아지고 있다. 생존을 위해 당장의 단기실적에 치중하다 보니, 자연스럽게 미래경영에 대한 의지와 열정이 식었고 이로 인해 많은 기업들이 미래경영에 심각한 불안 증세를 보이고 있다. 특히 중국 등 후발주자들의 경쟁력 강화로 어려움을 겪고 있는 제조기업들의 미래경영은 더 낙후돼 있고 그래서 10년 후, 20년 후의 생존조차 보장받기 어려운 지경에 몰려 있다.
그럼에도 불구하고 미래경영은 절대 포기할 수 없다. 특히 정부의 역할이 중요하다. 미래경영에 어려움을 겪고 있는 기업들이 신성장동력을 보다 효율적으로 장착할 수 있도록 각종 규제 등을 선제적으로 철폐해야 한다. 물론 벤처기업 등 미래 한국경제를 이끌 기업들이 보다 도전적으로 신성장동력을 확충할 수 있도록 배려해나가는 것도 중요하다. 미국에선 추진할 수 있는 신규사업을 한국에선 추진할 수 없다면 이는 너무 불합리하다.

#아홉. 열정적이고 빛나는 도전

경영은 연속된 도전의 역사다. 우리가 기억하는 수많은 기업들이 여러 분야에서 수없이 도전하고 또 도전했기에 지금의 기업들이 존재하고 고객들은 이런 기업들이 생산해내는 제품이나 서비스를 통해 보다 더 안락하고 풍성한 삶을 향유한다.
미래도 결코 다르지 않다. 영화에서나 가능한 우주시대를 열기 위해 많은 기업들이 앞 다퉈 도전하고 화성에서 보내오는 희귀한 사진들을 보며 많은 이들은 즐거운 상상의 날개를 펼치고 일상의 스트레스를 날리기도 한다. 아울러 인간의 삶을 더 풍성하게 해주는 인공지능시대가 본격적으로 앞당겨지며 많은 기업들이 치열한 경쟁과 협력을 펼치고 이를 통해 인공지능기술의 획기적인 진보를 이뤄내고 있다. 물론 예상되는 몇 가지 문제점들이 거북하기도 하지만 인공지능의 진화가 스마트폰처럼 인간의 삶에 엄청난 변화를 가져올 것이라고 많은 이들이 긍정적으로 전망하고 또 그런 전망은 예상보다 빨리 우리 곁으로 다가오고 있다. 거의 모든 기업들이 인공지능과의 연계를 추진하고 있기에 인공지능이 가져올 변화는 예상보다 더 빠르고 폭넓게 진행될 것으로 보인다.
단언한다. 견디기조차 힘겨운 저성장시대를 탈피하는 가장 좋은 솔루션은 빛나는 도전이다. 모든 조직구성원들이 합심해 빛나는 도전을 열정적으로 수행하면 그 열매는 반드시 엄청나게 달콤할 것이다. 도전은 기업의 미래를 밝혀주고 고객들의 만족도 높여주는 매우 다양한 효과를 함께 견인할 수 있다.
빛나는 도전을 이어가고 큰 성과를 거두기 위해선 가장 먼저 CEO가 솔선수범해야 한다. 과도하게 단기성과에 치중하면 절대 빛나는 도전을 수행할 수 없고 또 큰 열매도 거둘 수 없다. 물론 기업의 지속성장도 담보해낼 수 없고 최고의 고객만족도 창출할 수 없다. CEO가 솔선수범하면 임직원들은 더 열정적으로 빛나는 도전을 수행하고 또 소기의 성과도 거둘 수 있다. 그리고 이런 빛나는 도전과 성공경험은 더 큰 도전을 가능하게 하고 당연히 더 큰 열매를 수확할 수 있는 가능성도 더 많이 열어준다.

#열. 수평적 의사결정체계 구축과 상생협력

변화가 극심한 현 사회에서는 홀로 살아가는 것이 불가능하다. 기업도 마찬가지다. 홀로 독자 생존하는 기업은 그 성장의 한계가 매우 뚜렷하다. 지속적인 성장을 추구하기 위해선 어떤 식으로든지 서로 연대하고 협력해야 한다.
최고의사결정권자도 마찬가지다. 조직 내에서 이뤄지는 모든 의사결정에 마땅히 관여할 수 있지만 그렇다고 모두 자신의 뜻대로 의사결정을 하는 것은 어찌 보면 매우 불합리하다. 독선에 쉽게 빠질 수 있고 이런 독선이 조직의 지속성장에 엄청난 걸림돌로 작용할 수 있다. 해법은 수평적 의사결정체계 구축이다. 자칫 독선으로 빠질 수 있는 수직적 의사결정구조의 한계를 극복하고 가능하면 모든 조직구성원들의 의견이 의사결정에 반영될 수 있도록 배려하기 위해 이같은 수평적인 의사결정체계가 많은 기업에 도입됐고 그 효과도 큰 것으로 평가받고 있다.
저성장시대에는 수평적 의사결정체계가 훨씬 효율적이다. 다수의 의견을 집대성하는 과정에서 더 좋은 방안을 모색할 수 있고 조직구성원들의 열정과 자발적인 참여를 더 효율적으로 끌어낼 수 있기 때문이다. 이런 의미에서 최고의사결정권자를 비롯한 모든 조직구성원들이 상생의 정신으로 함께 협력할 때 지속성장이라는 가치를 더 웅장하게 추구해나갈 수 있다.
최근 들어 기업간 상생협력은 보편적인 경영흐름으로 자리 잡았다. 모든 영역에서 최고의 경쟁력을 창출하는 것은 거의 불가능하다. 단지 부족한 경쟁력을 채우기 위해 상생협력하는 것이 아니다. 그래서 규모가 비슷하거나 타 업종의 기업들과도 자연스럽게 상생협력을 추진한다. 특히 이 부분에서 현대자동차의 움직임은 매우 재빠르고 또 탁월하다. 물론 삼성전자도 상생협력에서 좋은 본보기를 창출해나가고 있다. 상생협력은 이제 모든 기업이 추구해야 할 필수경영전략으로 자리매김했고 이런 흐름을 역행하는 기업의 미래는 그다지 밝지 않다. 더 많은 기업들이 경쟁력을 높이고, 더 큰 가치를 추구할 수 있는 웅장한 상생협력에 더 많이 나서길 권한다.

#열하나. 미래 여는 과감하고 효율적인 투자

저성장시대의 가장 보편적 경영흐름 중 하나가 재무부문 강세다. 비대할 정도로 재무부문은 저성장시대에 대단한 힘을 갖는다. 이윤창출이 제한적인 저성장시대를 이겨내기 위해선 어쩔 수 없는 선택이다. IMF 외환위기, 금융위기 등을 겪으며 기업들은 특히 리스크경영에 큰 진전을 이뤘고 이제 모든 기업들은 리스크경영을 경영의 가장 중요한 축으로 활용한다. 그럼에도 불구하고 리스크경영은 절대 최고의 경영전략이 될 수 없다. 리스크경영에 경도되면 자칫 투자시점을 잃을 수 있고, 투자의 폭도 좁아질 수 있다. 혹시라도 잘못된 의사결정을 내리면 투자 본연의 가치를 망각해 투자의 효율성을 심각하게 침해받을 수 있다. 
몇 년 전 S기업은 대규모 투자를 계획하고 있었다. 그러나 재무부문에서 꼬투리를 잡았다. 설왕설래 끝에 투자액은 대폭 삭감됐다. 그 사이 투자타이밍을 놓쳤다. 결국 S기업은 반신반의하며 늑장투자를 단행했고 그 효과는 극히 미미했다. 투자를 하지 않은 것이 오히려 더 옳았다는 극단적인 비판까지 분출됐다. H기업은 몇 년 전 중요한 인수합병을 추진했다. 대상기업은 H기업의 경쟁력 강화에 큰 기여를 할 수 있는 핵심기술을 보유한 외국계 기업이었다. 실무진에선 적극 인수합병을 추진했지만 재무부문에서 리스크가 크다는 이유로 최고의사결정권자에게 인수합병 포기 의견을 개진했고 결국 재무부문이 승리했다. 이후 H기업이 인수합병을 추진했던 기업은 다른 해외기업으로 넘어갔고 해당기업은 H기업과의 경쟁력을 더 큰 폭으로 벌리고 있다. 업계에선 보수적인 기업문화를 보유한 H기업이 악수를 뒀고 그 악수는 H기업의 가장 큰 상처로 남을 것이라고 혹평했다. 이외에도 많은 기업들이 투자에서 악수를 뒀고 그 결과는 지속경영에 큰 상처를 남기고 있다. 
결코 투자는 리스크경영의 전유물이나 희생양이 아니다. 그래서 리스크경영과 투자는 어느 정도 거리를 둬야 한다. 특히 기업의 지속경영에 심대한 영향을 미칠 수 있는 투자는 더 그렇다. 효율적인 투자는 저성장시대를 극복하는 가장 유용한 경영전략이다.
  
#열둘. 지속성장 가능한 위대한 무한 열정

수백 번, 수천 번, 강조해도 지나치지 않은 것이 바로 열정이다. 모든 위기상황을 돌파하고, 다가오는 모든 기회를 반드시 잡을 수 있다는 열정, 그런 무한 열정이 요구된다. 위기는 순간적으로 찾아오고 기회도 마찬가지다. 천착해보면 위기는 결국 단 하나의 원인에서 시작되고 기회도 아주 미세한 희망에서 시작되는 경우가 많다. 물론 일반적으로 기회는 지난한 노력의 결과로 찾아오는 옥동자이지만, 전혀 생각하지 않을 때도 간혹 찾아오고 위기 속에도 기회가 존재하기도 한다.
무한 열정은 조직의 지속성장을 가능하게 하는 가장 든든한 버팀목이다. 리더를 포함한 모든 구성원들이 열정을 갖고 경영에 최선을 다하면 반드시 지속성장이라는 큰 선물이 찾아온다. 그런 선물을 받기 위해서라도 리더를 포함한 모든 구성원들은 무한 열정을 갖고 자신에게 주어진 업무에 최선을 다해야 한다. 아니 그 이상의 열정을 아낌없이 투자해야 한다. 
지난 수년 동안 A라는 신기술 개발에 무한 열정을 투입한 J기업은 재작년에 매우 큰 기술개발의 진보를 이뤘고 이 기술이 세계적으로 큰 주목을 받으며 지속성장의 절대적인 기반을 마련했다. J기업은 A신기술의 활용도를 더 높이기 위해 대대적인 선행투자를 시작했고 조만간 더 획기적인 기술적 진보를 실현할 것으로 전망된다. 이로 인해 J기업의 주가는 연일 상종가를 기록하고 많은 기업들이 A신기술의 활용방안을 면밀하게 검토하고 있다. 그렇게 J기업은 시장의 절대적인 지지를 받으며 승승장구하고 있다.
무한 열정은 절대 그저 생기지 않는다. 리더를 포함한 모든 구성원들이 최고의 노력을 경주할 때 찾아온다. 그리고 한번 찾아온 무한 열정은 더 지독한 무한 열정을 요구하고 이런 요구를 충족시키지 못하면 신기루처럼 또 금방 사라져 버린다. 무한 열정을 지속적으로 보유하기 위해선 리더와 구성원들이 완벽한 소통경영의 기반을 마련해야 한다. 그렇지 못하면 수혜를 입기 어렵다. 완벽한 소통경영을 실현해 무한 열정을 보유하고 그렇게 보유한 무한 열정으로 저성장시대를 당당히 돌파해 더 좋은 기업으로 성장시키길 간절히 희망한다. <CEO TIME 5월호>

입력 2024. 04. 23. 03:26 AM