소통경영, 영속성장의 필요충분조건

소통경영은 영속성장의 가장 기본적인 필요충분조건이다. 소통경영 없이는 기업의 절대선인 영속성장을 추구할 수도 성취할 수도 없다. 영속성장이라는 대의를 이루기 위해선 반드시 소통경영을 추구해야 하고 또 반석 위에 올려두어야 한다. 폭망하는 조직, 퇴출기업들의 공통점 중 1순위는 소통부재다. 소통경영의 중요성과 소통경영을 가로막는 적들, 리더들이 내놓은 의미 있는 처방전 등을 간략하게 살펴본다.
 
# “신뢰는 상호이해이며 예측 가능한 상태다”

신뢰받는 리더가 되기 위해선 소통에 능통해야 한다. 피터 드러커는 저서 ‘21세기 지식경영’에서 “신뢰는 그 사람으로부터 무엇을 기대해야 하는지 아는 것이다. 즉 신뢰는 상호이해이며 예측이 가능한 상태”라고 강조했다. 서로를 이해하거나 상대방의 의도를 예측하는 데 가장 좋은 방법은 바로 소통이다. 만약 리더가 업무를 지시할 때 제대로 소통하지 않고 ‘내 마음을 읽어봐’라는 모호한 태도를 보인다면 구성원 입장에서는 일의 목표나 방향을 명확히 잡기 어렵다. 
일부 리더들은 자신의 소통능력을 과신한 나머지 상대방의 의도를 파악하기보다 몇몇 키워드에 주목해 자신의 기준으로 해석하는 경향이 있다. 이것은 소통의 전 단계인 경청이 아니다. 경청은 역지사지의 마음가짐으로 상대방의 숨은 뜻을 이해하고 깊이 공감하는 것이다. 구성원들의 업무와 관련된 사항이나 조직의 핵심이슈에 대해선 투명하게 공개하고 명확하게 알려야 한다. 리더의 침묵이나 모호한 메시지는 구성원들이 잘못 해석하거나 오해할 수 있고 이런 현상이 반복되면 리더가 자꾸 무엇인가를 감추는 것처럼 비춰져 구성원들의 신뢰를 얻기 어렵다.
포시즌호텔 창업자 이사도르 샤프는 ‘조직의 성공은 끊임없는 소통을 통해 조직 내에서 신뢰를 쌓는 데 있다’고 말했다. 그는 조직 내 소통과 관련된 세부 실천사항을 직접 만들어 전파했다. 샤프 회장이 만든 소통원칙 중 가장 중요한 것은 바로 ‘상대방의 입장에서 생각해보기’다. 이를 적극적으로 실행하기 위해 그는 구성원들과 대화할 때 많이 말하기보다 경청하려고 노력했다. 이런 노력을 통해 그는 직원들의 신뢰를 얻었고 포시즌호텔의 성장을 주도했다. 
이처럼 소통경영이 중요한 화두로 부상하면서 소통경영의 달인으로 통하는 CEO들의 인기도 함께 급상승하고 있다. 이들은 소통경영을 통해 다양한 경영성과를 거양하고 또 존경받는 기업으로 성장하는데 절대적인 기여를 하고 있다.

# 백두대간 종주 통해 혁신, 성공시키다

소통경영과 관련해 가장 기억에 남는 리더는 박종원 전 코리안리 사장이다. 박 전 사장은 재직시 소통경영의 달인으로 통하며 코리안리의 성장에 혁혁한 공을 세웠다. 박 전 사장은 혁신경영을 완수하기 위해 소통경영에 집중했고 백두대간 종주가 바로 그가 선택한 소통경영의 핵심이었다.
1998년 코리안리는 퇴출위기에 처해 있었다. 이 어려운 상황에서 취임한 박 전 사장은 곧바로 구조조정을 실시했고 임직원들과 힘을 모아 기업문화를 바꾸는 혁신에 돌입했다. 처음에는 패배주의와 현실안주주의 등 악화가 양화를 구축하는 형세가 나타났다. 그러나 지속적인 혁신의 결과 점점 양화가 악화를 구축하는 그야말로 기업문화 대혁신이 일어나기 시작했다. 그 결과 박 전 사장은 코리안리를 최고의 우량기업으로 완전히 탈바꿈시켰다.
박 전 사장은 기업의 혁신은 모든 구성원들이 합심해 이뤄낸 피와 땀이 아로새겨진 소중한 공동의 성과물이라며 신입직원부터 사장까지 모든 임직원들이 늘 혁신을 일상화해야 소기의 성과를 거둘 수 있다고 역설했다. 특히 봄이 와도 푸른 새잎을 피워내지 못하는 나무는 이미 죽은 나무라며 “혁신도 마찬가지다. 늘 지속적으로 행해야 더 큰 미래를 창출할 수 있다. 멈추면 혁신은 절대 성공할 수 없다”고 강조했다.
사람들은 기본적으로 변화를 싫어하는 속성을 지녔다. 군대에 가면 먹고 남은 음식을 수거하는 잔반통이 있다. 처음에는 더럽지만 몇 시간이 지나면 잔반통 위에 맑은 물이 형성된다. 그런데 그런 잔반통을 발로 툭툭 차거나 나무막대기로 속을 확 흔들면 가라앉아 있어 찌꺼기들이 떠올라 다시 본연의 더러운 모습을 그대로 드러낸다. 변화와 혁신도 이와 비슷하다. 지속적으로 실행하지 않으면 이전의 현실안주와 패배주의 등으로 돌아가고자 하는 속성을 갖고 있다. 이런 문제점을 해결하고 지속적인 혁신을 추진하기 위해 박 사장이 고안해낸 것이 바로 백두대간 종주였고 이를 통해 소통의 미덕을 실천하며 혁신을 성공적으로 이뤄내 코리안리의 성장에 기여했다.

# 과거와 미래를 이어주는 연결고리다

소통경영은 외연을 점점 확장하며 만병통치약처럼 우리사회를 관통하고 있다. 우리기업들은 지난 몇 년 전부터 소통경영을 힘차게 외치고 있다. 혁신경영, 고객만족경영, 정도경영, 수익경영 등등 기존의 경영흐름을 상당부분 흡수하고 있을 정도로 소통경영은 대단한 위력을 발휘하고 있다. 여기에 더해 최근에는 미래경영 등도 매우 큰 각광을 받고 있다. 이런 의미에서 소통경영은 기존의 경영흐름과 앞으로의 경영흐름을 이어주는 연결고리 역할을 훌륭하게 소화해내고 있다. 
소통경영의 참맛을 향유하기 위해선 가장 먼저 조직구성원들이 서로 벽을 헐고 가까워지고자 하는 자주적 노력을 적극적으로 해야 한다. 그리고 서로 다양한 관점에서 다양한 경영현안에 대해 심도 깊게 고민하고 집단지성을 발휘해 최적으로 솔루션도 찾아내야 한다. 그리고 조직구성원들이 합의한 사안에 대해선 그 무엇보다 행동을 통일해야 한다. 하나의 목소리와 실행이 필요하다. 이런 의미에서 소통경영은 미래경영을 보다 힘껏 추진할 수 있는 선각자의 위치를 점한다.
소통경영이 왜 필요하고 또 무엇 때문에 중요할까. 다양한 의견이 나올 수 있다. 그러나 가장 중요한 것은 기업의 영원한 화두인 지속성장이다. 모든 기업은 영속성, 영속성장과 존속을 강력하게 원한다. 오늘 존재해도 내일은 없어질 기업을 경영하는 경영자는 이 세상에 아무도 없다. 그런 기업은 존재할 가치도 없다. 
이런 의미에서 이 세상에 존재하는 모든 기업은 영속성이라는 가장 원초적이면서도 또 가장 현실적인 화두를 풀어내기 위해 경영에 최선을 다한다. 이같은 영속성과 함께 중요한 것이 또 하나 있다. 존경받는 기업이다. 기업은 우리 사회의 매우 중요한 핵심인자다. 고용을 창출하고 사회적인 부를 창출한다. 그래서 기업은 늘 존재해야 하고 또 성장해야 한다. 기업이 도산하거나 불안하면 고용시장이 무너지고 사회적인 부도 줄어들어 이런저런 다양한 사회문제들을 야기 시킨다. 이런 점에서 기업은 어느 사회에나 반드시 필요한 가장 중요한 경제주체다.

# 창의성 더 아름답게 키우다
 
좋은 품질과 서비스에 ‘가치’와 ‘차별적 우월성’이라는 경쟁력이 더해지고 또 창의성까지 겸비해야 시장에서 살아남을 수 있다. 탁월한 가치와 차별화된 우월성, 그리고 창의성까지 합쳐져야 고객의 마음을 움직일 수 있다는 의미다. 특히 최근에는 이런 다양한 경쟁력 중에서도 유독 창의성이 큰 주목을 받고 있다. 이런 흐름 때문인지 우리나라의 대다수 기업들도 지금껏 경험하지 못했던 새로운 제품과 서비스를 통해 고객들의 더 큰 사랑을 받기 위해 노력한다. 기존의 인재와 달리 다소 엉뚱하고 다소 다른 생각을 가진 인재들을 확보하고 이들에게 파격적인 성과 인센티브를 제공하는 등 다양한 측면서 창의성이 기업경영에 발현되도록 배려하는 기업들이 그래서 점점 늘어나고 있다.
창의성을 꽃피우기 위해 반드시 필요한 것이 바로 소통이다. 특히 조직구성원들간의 소통이 제대로 이뤄지고 창의적인 생각을 지닌 인재들이 맘껏 자신의 장점을 발현할 수 있도록 배려해야 한다. 결론적으로 창의적인 생각과, 제품, 서비스를 고객에게 제공하기 위해선 이런 제품과 서비스를 실현시킬 수 있는 조직내의 소통이 먼저 이뤄져야 한다. 조직의 소통체계를 재편하지 않고 창의적인 인재만 수혈해 창의적인 경영성과를 내는 것은 절대 불가능하다. 이런 경우 소통부재나 독선적이고 비협조적인 소통으로 창의적인 인재의 의지와 생각을 사장시킬 수 있다. 한 사람의 아이디어가 아무리 좋아도 서로 공감하고 집단 전체의 창의성으로 승화시킬 때 보다 큰 결과를 얻을 수 있다. 소통은 이를 가능하게 한다. 건강한 소통은 서로의 색다른 생각을 자유롭게 얘기하고 건전한 논의와 비판 속에서 서로의 생각이 더 창의적인 아이디어로 발전할 수 있게 만든다. 
조직내부의 불필요한 자원낭비를 막을 수 있고 기능조직간의 상호협력과 시너지창출에도 도움을 준다. 현실적으로 조직내부의 모든 기능조직들이 전부 창의적일 수 없다. 어느 한 기능조직에서 발현된 창의적인 아이디어가 조직내부의 갈등과 마찰 때문에 사장되거나 불필요한 자원낭비를 가져오지 않게 하는 것이 더 현실적이다. 소통은 고객중심경영도 더 견고하게 만든다.

# 성과주의의 평가와 보상 철저히 배격한다

소통을 통해 최고의 경쟁력을 만드는 사례는 쉽게 찾을 수 있다. 일본의 미라이공업, 피엔지(P&G), 마스터카드 등은 소통을 통해 새로운 경쟁력을 장착해 큰 성공을 거뒀다. 
일본의 미라이공업은 연례행사로 실시하는 차년도의 목표설정과 당해년도의 성과점검을 하지 않는다. 직원들끼리 정한다. 성과주의 평가/보상시스템을 철저히 배격한다. 직원들을 경쟁하게 만드는 승진제도도 없다. 직원들의 이름이 적힌 종이를 선풍기 앞에 두고 가장 멀리 날아간 순서대로 공장장부터 말단사원까지 직책을 보임한다. 절대로 강제하거나 파격적으로 보상하지 않지만 이 회사의 제안제도는 엄청난 힘을 발휘한다. 업계서 가장 많은 특허건수를 자랑하고 이를 통해 매년 2자리 수의 영업이익률을 올린다. 
아마다 창업자는 인건비 아끼려고 직원을 속이고 휴가도 안 보내면서까지 직원들을 쥐어짜면 있던 창의성도 죽지 않겠느냐며 여행가서 새로운 걸 봐야지 아이디어가 샘솟는다고 강조했다. 직원들을 소중히 여기는 회사철학과 70세까지 정년을 보장하는 종신고용이 회사의 별다른 규칙이 없어도 직원들에게 안정감과 활기를 불어넣고 남다른 애사심을 발휘하게 했다. 
Pixar의 ‘두뇌위원회’와 ‘리뷰회의’는 독특하다. 두뇌위원회는 감독들과 제작자, 회의에 도움이 되는 사람이면 누구나 참여한다. 영화제작의 진척 사항을 확인한 후 참석자들은 2시간 동안 영화를 더 괜찮게 만들기 위한 방법에 대해 격론을 벌인다. 누구도 상대가 기분 상할 것을 염려해 예의와 격식을 차리지 않는다. 그러나 모든 참가자가 서로를 신뢰하고 존경하기 때문에 놀라운 문제해결능력을 발휘한다. 여기서 나온 의견과 아이디어는 아무런 강제성이 없다. 일일 리뷰회의 역시 소통문화를 대표한다. 매일 자신이 진행하고 있는 진행상황을 공유하고 도움이 필요한 사항을 요청하면 동료 입장에서 건전한 피드백이 이루어진다.  
미국의 General Mill은 어린이들을 관찰했다. 관찰결과 음료를 마시고 싶을 때도 한손에 음료수를 든 채 뛰어다니고 놀면서 마신다는 것을 알았다. 뚜껑을 열고 스푼으로 떠먹는 기존의 요구르트는 어린이들의 놀면서 마시는 욕구를 충족시킬 수 없다고 판단해 한손에 쥐고 먹을 수 있는 튜브형태의 요구르트를 개발했고 폭발적인 인기를 모았다.

# 희망의 메시지가 가장 중요하다

소통경영에서 중요한 것이 바로 리더의 메시지다. 이때 리더의 메시지는 매우 정확해야 한다. 구체적이어야 한다. 희망과 미래를 담고 있으면 더 좋다. 그러나 현재 대한민국 리더들의 메시지는 이와 거리가 멀다. 특히 정치 리더들의 메시지가 대한민국의 가장 큰 문제로 대두되고 있다.
여야 대표는 물론이고, 지도부들의 부적절한 메시지도 엄중하다. 여야는 서로를 증오의 대상으로 삼고 있다. 지난 대선부터 줄기차게 악용된 악마화를 여야는 지금도 아무런 반성 없이 휘두르고 있다. 빈곤 포르노, 탄핵, 사법리스크, 범죄자, 굴욕외교, 괴담, 선동, 핵오염수, 무도한 정권, 무능력, 아바타, 극단주의자 등 주장이 너무 난잡하다. 최근에는 대파가격이 이슈가 되는 묘한 상황까지 연출되고 있다. 
국민들은 협치를 주문하지만 여야는 이를 깡그리 무시한다. 정치 리더들이 말하는 국민들은 자신들의 지지자를 의미한다. 지지하지 않는 국민들은 그들에게 더 이상 국민이 아니다. 반대파의 추종자들이자 응징의 대상일 뿐이다. 그들은 지지자들에게 자신들의 상품성을 어필하기 위해 왜곡하고, 거짓말하고, 숨기고, 고함지르고, 비판한다. 진실은 그들에게 더 이상 중요하지 않다. 오로지 자신들의 지지자들로부터 박수 받고 칭찬 받는 것만 중요하다. 
그들의 메시지는 점점 더 고약해지고 있다. 때로는 일반 국민들마저 혹할 정도로 매혹적이고 치명적일 수도 있다. 총선 이후에도 이들의 독한 메시지는 전혀 정제되지 않고 우리 사회 곳곳에 엄청난 상처를 남길 것이다. 그들의 메시지를 정제시키는 방법은 단 하나다. 유권자들의 선택이다. 유권자들이 부적절한 메시지를 통해 우리 사회를 혼란스럽게 만드는 그들을 이번 총선에서 응징해야 한다.

# 독선부터 당장 버려라

소통경영과는 정반대인 독선에 사로잡힌 CEO들이 의외로 많다. 물론 상식적이고 합리적인 CEO들이 더 많지만, 독선적인 CEO들도 꽤 많다. 특히 무수한 도전과 고통을 감내하며 성공을 움켜쥔 이른바 자수성가형 중견기업 CEO들은 대개 독선적이다. 그래서인지 대기업과 벤처기업들은 소통경영에서 큰 성과를 보이지만 중견기업들의 소통경영 성과는 저조하다. 
독선적인 CEO의 예를 하나 들어보자. 최근 활발한 경영활동을 펼치는 H CEO는 독선의 결정판이다. 그는 주말에도 임직원들을 빈번하게 사무실로 호출한다. 물론 필요하면 새벽에도 직접 임직원들에게 전화를 해 궁금한 것들을 체크한다. 하루 24시간, 궁금한 것들이 있으면 그는 언제나 임직원들에게 쉼 없이 전화하고 또 체크한다. 황당한 것은 전화로 물어보는 것들이 그다지 중요한 사항들이 아니라는 점이다. 주말에 사무실로 호출 당한 임직원들은 때때로 점심만 먹고 집으로 돌아가는 예도 잦았다. 그래서 그와 함께 일한 이들은 스스럼없이 노예 취급을 받아 기분이 좋지 못했다고 술회한다. 이런 일도 있었다. H CEO는 모든 임직원들의 반대에도 불구하고 외부에서 모 임원을 스카우트했다. 그런데 이 임원은 그다지 큰 역량을 발휘하지 못했다. 사익을 취한다는 증거가 수차례 밝혀졌고, 부하직원들에게 폭언을 하는 등 H CEO보다 더 지독한 독선을 부려 임직원들이 경질하자고 수시로 직언했지만 H CEO는 절대 불허했다. 그리고 H CEO는 지난 몇 년 동안 매우 어려운 일을 당해 경영일선에서 물러나 있었고 독선을 부린 임원도 결국 버티지 못하고 퇴사하고 말았다. 모 중견기업 J CEO는 출근할 때 마치 황제처럼 본사를 들어선다. 임직원들이 사무실 앞에 도열해 J CEO를 맞이하고 출근하자마자 모든 임직원들이 회의실에 모여 차를 마시며 하루의 중요한 사안들을 보고하고 J CEO의 추상같은 지시를 받는다.
CEO는 당장 독선을 버려야 한다. 그래야 스스로의 경쟁력도 올릴 수 있고, 기업의 경쟁력도 더 합리적으로 강화할 수 있다. 그리고 이를 통해 기업의 영원한 숙제인 지속가능한 경영도 추동할 수 있다. 독선을 버리기 위해선 지속적으로 소통하고 또 소통해야 한다. 그리고 소통을 통해 CEO의 리더십을 다시 점검하고 또 과감하게 혁신하고 또 혁신해야 한다.
 
# 거짓말은 필패다

단언한다. 궁지에 몰린 리더의 거짓말은 아무것도 해결하지 못한다. 소통경영을 저해하는 가장 큰 적이다. 리더의 거짓말은 오히려 사태만 더 키우고 꼬이게 만든다. 특히 거짓말을 숨기기 위한 어정쩡한 변명과 시간끌기는 더 최악이다. 리더의 거짓말은 해당 조직의 존폐를 좌우할 수 있는 절대 용인될 수 없는 엄청난 대형 악재다. 우리는 이런 사례를 너무나 많이 경험했다. 특히 정치지도자들의 거짓말이 어떤 끔찍한 결과를 초래했는지, 우리는 너무 생생하게 기억하고 있다.
대통령의 발언을 두고 진실게임이 상당부분 이어졌다. 지금도 야당에선 이 진실게임을 시전하기도 한다. 여당은 대통령의 부적절한 발언을 자막으로 처음 처리한 언론사를 불순한 의도를 갖고 있다며 질타했고, 야당은 비판을 온몸으로 막아내며 대통령의 권위를 훼손시키기 위해 절치부심했다. 양 진영이 총궐기하는 양상을 보이며 사태는 점점 더 증폭됐다. 이런 정쟁을 보며 국민들은 불행했다. 대선 이후 지속적으로 진행된 여야의 끝없는 정쟁에 지쳐버렸기 때문이다. 정치혐오감만 더 커졌다. 국민들은 당장 정쟁을 멈추고 민생을 돌보라고 강력하게 요구하지만 정치권은 그럴 의지와 능력이 전혀 없다. 표를 의식해 시늉만 할뿐이다. 여당도 야당도 대통령실도 마찬가지다. 모두들 자신의 이익을 극대화 하기 위해 민생을 챙기는 시늉만 하고 실질적으로 국민들이 원하는 처방전은 전혀 내놓지 못한다.
잠시 삼천포로 심하게 빠졌지만 리더는 절대 거짓말을 하지 말아야 한다. 리더가 거짓말을 하는 순간 엄청난 저항을 받을 수 있고 리더의 진심마저 왜곡되는 최악의 사태로 치달을 수 있다. 그래서 리더는 절대, 무조건 거짓말을 하지 말아야 한다. 부적절한 발언을 했다면 당장 그 부분을 바로잡는 주체적인 노력을 해야 한다. 그리고 무너진 신뢰부터 되찾아야 한다. 그렇게 하지 않고 뭉갠다면 절대 사태는 정리되지 않는다. 정치지도자들은 왜 중도, 무당층이 여전한지 성찰하고 답을 제시해야 한다. 그래야 총선에서 좋은 결과를 얻을 수 있다.

# 경청에 대단한 취약점 갖고 있다

소통경영의 시작점은 무엇일까. 듣는 것이다. 말하는 것이 시작점이라고 오판하면 곤란하다. 전쟁처럼 치열한 경쟁상황에서 오로지 목표를 향해 빠르게 달려온 우리는 상대방의 말을 듣는 것보다 먼저 하고 싶은 말을 속사포처럼 마구 쏟아내는 데 더 익숙하다. 특히 장부장적인 사고에 젖어있는 한국기업의 리더는 경청에 매우 인색하다. 직위가 낮은 사람의 말을 듣는 것 자체가 하극상이고 수치라고 느끼는 리더들이 아직도 엄연히 존재할 정도로 한국기업의 대다수 리더는 경청에 대단한 취약점을 갖고 있다.
이처럼 중요한 경청에 대해 많은 학자들은 나름대로의 처방전을 내놓고 있다. ‘성공하는 사람들의 7가지 습관’이라는 경영전략서를 출간한 스티븐 코비는 공감적 경청을 제언하고 상대방을 이해하면서 듣는 덕목을 강조했다. 수직적 상하관계를 중시하는 동양에서 리더의 경청은 ‘듣기’ 그 이상의 의미와 효과가 포함돼 있다. 리더의 경청은 귀로 듣고 공감하는 차원을 넘어 부하직원에 대한 신뢰를 쌓고 기회를 부여하는 것을 의미한다.   
장자의 ‘달생’ 편에 나오는 ‘목계’ 고사는 그 해석에 따라 여러 덕목을 찾을 수 있다. 이중에서도 무엇보다 장인의 의견을 경청하고 4번의 기회를 준 주나라 선왕의 ‘경청리더십’과 그 결과 최고의 명작인 목계를 만들어낸 장인의 자발적 몰입을 통해 리더의 경청이 이끌어내는 긍정적 파급효과를 여실하게 엿볼 수 있다. 이처럼 리더의 경청은 신뢰형성, 기회제공, 자발적 몰입 등 다양한 파급효과를 갖고 와 경영의 질과 성과를 향상시킬 수 있다.
마쓰시타 창업자 마쓰시타 고노스케는 경청리더십을 바탕으로 마쓰시다그룹을 만들고 구성원의 제안과 혁신을 사업의 중요한 밑거름으로 삼았다. 그는 직원들의 새로운 제안을 촉진하기 위해 직원들의 의견을 경청하는 것을 가장 중요한 업무의 하나로 인식했다. 일본 젊은이들이 가장 선호하는 기업 호시노리조트의 요시하루 CEO는 종업원의 의견을 경청하고 자발적 몰입을 촉진하기 위해 한 달에 한 번 직원들을 모아 회사운영에 대한 전반적 회의를 진행하고 구성원의 의견을 경청한다. 이 회사는 연공서열이 높은 사람이 상사가 되는 것이 아니라 직원들이 스스로 팀을 이루고 리더를 결정하는 독특한 시스템을 구비하고 있다.

입력 2024. 03. 25. 01:56 AM