노운하 파나소닉 코리아 대표이사 사장 혁신경영으로 최고의 성과 창출하다

혁신 CEO는 남다른 면모를 지녔다. 가장 차별화 된 덕목은 뜨거운 열정과 탁월한 혜안, 그리고 뛰어난 전문성과 과감한 실행력이다. 이들은 주어진 일을 완수하기 위해 그 누구보다 치열하게 노력하고, 이런 과정을 통해 또 깜짝 놀랄만한 미래지향적인 의사결정을 창출한다. 그리고 도출한 의사결정은 세련되게 실행하고 반드시 원하는 최고의 성과를 도출한다.
노운하 파나소닉 코리아 대표이사 사장은 혁신경영을 가장 모범적으로 실천하는 혁신 CEO다. 노 대표는 취임 후 업계의 잘못된 관행들을 하나하나 개선하는 혁신경영을 실현했고, 최고의 경영성과를 창출하고 있다. 저성장의 늪에 빠진 전자업계가 대부분 어려움을 겪고 있지만 파나소닉 코리아는 지난 몇 년 동안 안정적인 성장을 이어가며 더 담대한 미래를 거침없이 열어나가고 있다. 노 대표가 중시하는 경영철학, 성공적으로 추진한 혁신경영, 창의적으로 실행하는 사회공헌활동, 앞으로 집중할 핵심 어젠다 등을 입체적으로 조명한다. 노 대표는 인터뷰 말미에 휠라 코리아와 공차 코리아의 본사 인수 같은 깜짝 놀랄만한 인수합병이 또 다시 일어나지 말라는 법이 없다는 다의적인 뉘앙스를 풍기기도 했다.

‘웰빙가전의 명가’ 독자적인 캐치프레이즈 내걸다

CEO를 평가하는 핵심적인 잣대는 경영이념이다. CEO가 어떤 경영이념을 보유하고 있느냐에 따라 해당기업의 경영활동은 큰 영향을 받는다. 노 대표가 가장 존경하는 CEO이자 롤모델은 ‘일본이 낳은 세계적인 경영의 신’ 고(故) 마쓰시타 고노스케 파나소닉 창업자다. 노 대표는 그래서 ‘기업은 사회의 공기(公器)이며, 사업을 통해 사회에 공헌한다’는 마쓰시타의 경영이념을 늘 중시한다.
“‘기업은 사회의 공기(公器)이며, 사업을 통해 사회에 공헌한다’는 경영이념은 다양한 측면에서 높은 윤리성을 갖고, 사회적인 책임을 완수함으로써 더불어 잘사는 사회를 형성하기 위해 노력한다는 의미를 함축하고 있다. 그래서 파나소닉 코리아는 슈퍼크린정책 등 윤리경영을 바탕으로 기업철학인 ‘공존공영’의 실천을 최우선 목표로 삼고, 사회에 공헌하기 위해 늘 노력한다. 그렇게 우리는 CSR(Corporate Social Responsibility 기업의 사회적 책임)에 최선을 다하며, CSV(Creating Shared Value 공유가치창출)에도 적극 나서고, 이를 충실하게 실현하기 위해 최선을 다한다.”
파나소닉 코리아는 지난 2000년 한국 현지법인을 설립했고 본사에서 파견된 대표가 2대까지 경영을 맡았다. 그러나 기존 파나소닉의 일본문화중심 경영으로 인해 한국시장에 안착하지 못했다는 자성론이 일었다. 이런 맥락에서 파나소닉 코리아는 한국시장에 안착하고 한국이라는 국가와 사회에 공헌하기 위해 지난 2010년 경영현지화를 결정했다. 그리고 아남전자와 미래통신 등에서 능력을 인정받아, 파나소닉 코리아에 영입됐고 합류 후에도 뚜렷한 경영성과를 거양한 노 대표를 대표이사 사장으로 선임했다. 노 대표는 대표이사에 선임되기 이전부터 파격적인 경영행보를 보이며 파나소닉 코리아에 새로운 온기를 불어넣고 있었다.
“2007년, 영업마케팅 본부장으로 근무할 때였다. 당시 파나소닉 코리아는 일본 본사 사업부와 종속적인 관계를 유지하고 있었고, 이로 인해 국내에서 주도적으로 사업을 추진하기 어려웠다. 새로운 관계개선이 필요하다고 판단해 일본 본사 사업부로부터의 독립을 선언했다. 본사 사업부에서 받던 판촉비나 마케팅비 등 일체의 지원을 끊고 자체적으로 사업을 영위하는 것이 한국시장에 안착하고 또 성장을 이룰 수 있는 가장 좋은 솔루션이라고 판단해 실행했다. 독자노선을 걷기 시작한 2008년에는 ‘웰빙가전의 명가’라는 독자적인 캐치프레이즈를 내걸고 보다 적극적으로 한국사회에 공헌하는 길을 모색했다. 당시로서도, 지금으로서도 파격적인 행보다. 지금도 파나소닉의 어떤 해외법인이나 판매법인에서도 독자적인 캐치프레이즈를 사용하는 예가 없다. 독립을 선언하며 대신 사업부에 최고의 제품과 베스트 가격을 요청했다. 원하는 제품을 제때 공급해주면 유통은 우리가 전적으로 책임진다고 통보했다. 이 전략은 적중했고 파나소닉 코리아는 파나소닉의 그 어떤 법인보다 더 큰 성장세를 누리고 있다.”
독자노선을 걷기 시작한 파나소닉 코리아는 이후부터 한국의 각종 시설에 대한 기부활동을 시작했고, 청소년 및 대학생 등 미래세대를 위한 각종 행사지원은 물론, 미술과 음악 등 예술분야 메세나사업, 스포츠분야 스폰서 활동, 그리고 에코활동 등 다방면의 사회적 활동도 적극 추진했다. 그리고 파나소닉 코리아는 창업주인 마쓰시타 고노스케의 공존공영 경영철학과 슈퍼크린정책(윤리경영)이라는 두 축의 경영이념을 계승, 발전시켜나가고자 지금도 지속적으로 노력한다.

현금지불제도 정착 등 대혁신 단행, ‘행복한 동행’ 실천하다

노 대표는 한국 사회의 일부 기업들이 본사의 매출 및 이익극대화를 위해, 딜러나 대리점을 갑을 관계로 규정하고, 밀어내기식 영업과 재고물품 강매 등의 악폐를 관행처럼 반복하는 현실을 공영을 저해하는 행위로 규정했다. 노 대표는 “더불어 잘사는 사회 형성과 정의사회구현을 위해, 파나소닉 코리아는 이런 불합리를 개선하고 공존공영이라는 기업가치를 지켜나가고자 거래선과의 협력체제 구축에 발 벗고 나섰고, 이를 실현하기 위해 엄청난 노력을 펼쳤으며 지금도 이런 노력은 지속되고 있다”고 단언한다.
“우리는 모든 거래선과의 ‘행복한 동행’을 추구하기 위해 매우 구체적이고 체계적인 도전의 행보를 지속했다. 먼저 월말 마감 후 15일 이내 현금지불제도를 정착시켰다. 거래선의 체질강화를 위해 2000년대 초부터 모든 거래에 현금거래를 도입하기 시작했고 그 노력이 결실을 맺은 것이다. 또 매출대금 회수를 한 달 단축하면 출하가를 2% 할인하는 파격적인 조건으로 거래선의 자발적 참여를 유도했고, 이를 지속적으로 추진해 5년여에 걸쳐 성공적으로 안착시켰다. 밀어내기식 영업을 방지하고 실판매 위주의 영업마케팅을 보장할 수 있는 환경을 조성한 것이다.”
과감한 실행으로 거래선의 체질강화에 주력해 큰 성과를 거둔 노 대표는 열심히 일하는 사람이 대접받는 정의사회를 구현하기 위해, 관행처럼 굳어진 자본중심적인 거래형태도 개선했다. 특히 불륨 할인 없는 제도를 도입해 많이 팔든 적게 팔든 파나소닉 코리아와 거래하면 누구나 동일한 조건에서 판매활동을 할 수 있는 제도를 확립했다. 이 제도와 함께 열심히 노력해 좋은 실적을 달성하는 거래선에 ‘매출신장 인센티브’를 제공하는 제도도 도입, 성실하게 노력한 거래선에는 합당한 보상을 해주는 방식으로 판매시스템을 혁신했다.
“이처럼 혁신적인 제도들을 정착시킨 이후에는 실제 판매 상황과 유통재고를 파악해 적정재고의 가이드라인을 설정하고, 그 이상의 출고를 정지하는 유통재고 적정화 관리를 실현했다. 이를 통해 거래선들은 창고비용과 금융비용, 관리비용 등을 절감해, 보다 실질적인 이익을 창출할 수 있는 기반을 마련했다. 또 돈독한 상호신뢰 구축은 물론, 상품의 난매방지로 상품가치 유지도 가능해졌다. 더불어 적정이윤을 획득할 수 있는 선순환구조가 형성돼, 판매점들의 실질적인 수익성 향상에도 기여했다. 또 과제재고의 조기처분을 유도해 손실을 최소화하도록 했으며 과제재고 처분 시 손실이 발생하면 손실 금액의 절반을 부담해줌으로써 손실을 보전할 수 있도록 배려했다. 물론 재고보상은 100%로 실시하고 한 치의 오차도 발생하지 않도록 주의를 기울인다. 제도 도입에만 4년 이상이 소요됐지만 공존공영을 위한 협조체제가 완전히 정착되는 계기가 됐고 ‘사회에 가치제공을 통한 적정대가 지불’이라는 의식전환으로 더불어 상생할 수 있는 기반이 마련됐다.”
노 대표는 이같은 과감한 혁신경영을 통해, 삼성전자를 포함한 신용우수 대형상장사 등 일부 대형신용 어카운트를 제외한 전 거래선과 현금거래(COD)를 하게 됨으로써 체질강화에 성공했다. 파나소닉 코리아의 현금거래 비중은 거래금액 기준으로 91%에 달한다. 나아가 노 대표는 이런 혁신적인 거래형태를 정착시키면서, 기업체질을 더 강화하기 위해 월말 대금지불의 매출 관행에서 자유로울 수 있도록 월말 하루 전 매출(거래)마감제도를 5년 동안의 노력 끝에 안착시켰다. 월말에 대금을 지불하고 매입하는 형태의 한국사회 거래에선 월말에 결제 받는 자금을 익월에 구매자금으로 전환하는 것이 그렇게 쉬운 일이 아니지만 노 대표는 거래선을 합리적으로 설득해 결국 이 제도를 정착시켰다. 노 대표는 이같은 일련의 제도들이 정착되면서 공존공영의 가치관이 뿌리내리고, 경영효율화의 선순환 구조를 만들어가고 있다고 강조한다.
“대혁신을 추진하면서 어려움이 많았다. 우리가 추진한 혁신 조치들은 한국의 대부분 기업들이 암묵적으로 답습하는 잘못된 관행들을 타파하고 새로운 질서를 만드는 대장정이었다. 당연히 반발이 심했다. 이 과정에서 우리와 뜻이 다른, 모 대기업을 비롯한 몇몇 거래선들이 이탈했지만 우리와 함께한 현재의 거래선들은 이익이 향상되는 등 매우 큰 효과를 누리고 있다. 제품경쟁력이 탁월한 우리의 제품들을 판매하기 위해 몇몇 이탈한 거래선들이 다양한 통로를 통해 지속적으로 재거래를 원하지만, 우리의 뜻을 받아들이지 않는 경우 절대 재거래를 허락하지 않는다. 기존에 거래를 했지만 일방적으로 제품가격을 할인하는 등 워낙 문제가 심각해 거래관계를 청산한 모 양판점이 집요하게 재거래를 원해, 10여 가지의 요구조건을 제시했고 이를 수용해, 지난 2013년부터 거래를 재계했지만 여전히 예전의 잘못된 거래 관행에 빠질 우려가 있어 예의주시한다. 물론 아직도 밀어내기 판매 등 고질적인 거래형태를 고집하고 있는 모 대기업과는 완전히 거래를 청산했다. 우리는 거래선의 판매현황과 재고를 한 눈에 볼 수 있는 시스템을 갖추고 있어, 상생 차원에서 거래선에 마케팅 등 여러 가지 조언을 하고, 이를 통해 서로 더 돈독한 관계를 유지한다. 거래선이 이익을 많이 내야 우리도 더 많이 이익을 낼 수 있고, 거래선이 성장해야 우리도 성장할 수 있다.”

친환경시장 더 강화하고, 콘텐츠·플랫폼사업 집중도 높이다

거래선과의 행복한 동행을 거듭 강조하는 노 대표는 더 나아가 “파나소닉 코리아는 마쓰시타 고노스케 옹의 창업이념인 공존공영을 근간으로 사회공헌활동 및 가족친화경영을 위해 노력하고, 거래선과의 동행에 초점을 맞춰 공존공영의 경영정책과 사회공헌사업을 집중적으로 개발하고 실천한다”고 소개한다. 또 “공존공영 철학을 상품에도 접목시키고, 한국시장에서 고객들에게 가치를 제공할 수 있는 프리미엄급 상품군 중심으로 사업을 전개한다”고 덧붙인다.
노 대표는 “특히 매년 10개 이상의 브랜드상을 수상한 오랄케어 제품군의 ‘제트워셔’는 구강건강을 지키고자 하는 일념 하나로 약 10년 동안 투자하는 분야”라며 “치아와 구강건강 이상으로 병원을 찾고 약을 복용하는 수많은 사람들을 고통에서 구제하고 예방하기 위해 ‘국민구강건강 캠페인’으로 진행 중인 구강세정기 보급운동은 치간과 치은, 잇몸 케어의 3중 구강건강관리가 한 번에 가능해 구강건강을 노년까지 유지하게 한다”고 설명한다.
“파나소닉은 수년간의 연구를 통해 칫솔질과 함께 구강세정기 ‘제트워셔’를 사용했을 때, 구강질환의 원인인 치면세균막을 억제하는 효과를 입증했다. 이는 지난 10년 동안 지속적으로 투자해온 결과다. 3~4년 전부터는 그 성과가 점차 확인되고 있다. 이미 통증을 느끼고 병원을 찾기 전에 새로운 형태의 구강건강관리를 통해 더 많은 사람들이 더 나은 삶을 영위하도록 만들어가기 위한 노력을 경주하고 있다.”
구강세정기 ‘제트워셔’에 큰 자부심을 갖고 있는 노 대표는 파나소닉은 전세계 공통적으로 레드오션화 되고 있는 컨슈머 상품보다 시스템 관련 상품에 더 중점을 두고 있고 매출도 컨슈머 상품보다 1.5배나 높은 수준이라고 강조한다. 실제 파나소닉 코리아는 AV가전이나 백색가전처럼 한국기업과 중국기업들이 시장을 선점해가고 있는 부문을 배제하고, 이미용 및 오럴 상품, 헬스케어 상품 등 생활을 보다 윤택하게 만들어주는 차별화 된 상품으로 가치를 제공하는데 주력한다. 슬로건인 ‘A Better Life, A Better World’에 발맞춰 더 나은 삶과 더 좋은 세상을 만들기 위해 노력하는 것이다. 특히 파나소닉 코리아는 지난해 ‘웰에이징 리더기업’을 선언하고 웰니스 상품군에도 집중도를 높이고 있다.
노 대표는 “창립 100주년을 바라보는 파나소닉은 전자산업에서 ‘에코기업 No.1’을 목표로 삼고 있으며 태양열 발전, 연료전지, 축전지, 전기배터리, LED조명 등 화석연료를 줄이고 에너지효율을 높이는 제품에서부터 빌딩 환기시스템, 가정용 공기청정기, 정수기, 연수기, 필터 등 제품소재에 이르기까지 혁신적인 친환경상품 개발에 주력하고 있다”고 소개한다.
“파나소닉 코리아도 이에 발맞춰 친환경 공법으로 제작돼 일본시장에서 검증된 친환경상품들을 점진적으로 한국시장에 도입해 정착시키고 향후 친환경시장을 더 강화할 계획이다. 최근에는 효율적으로 공기를 순환시켜 사계절 내내 최적의 실내환경을 유지시켜주는 공기순환기 에어 써큘레이터 ‘스마트볼’을 출시했다. 또 연 1회 전사원이 참여하는 환경지킴이 활동을 진행해오고 있으며, 하이브리드 차량을 공용차량으로 사용한다.”
혁신경영으로 파나소닉 코리아의 경쟁력을 정상 수준으로 안착시킨 노 대표는 지금까지와는 또 다른 변화와 혁신을 임직원들에게 주문한다. 제2의 창업이라는 마음가짐으로 전혀 새로운 차원의 혁신에 나서야 한다며, 일본 본사 사업부 임원들에게도 자주 이런 변화와 혁신의 필요성을 전달한다.
“4차 산업혁명 등 경영환경이 급변하고 있다. 더 부지런히 미래의 경영환경에 대비해야 한다. 이런 맥락에서 임직원들에게 지금과는 사뭇 다른, 한 차원 더 높은 혁신을 주문한다. 몇 년 후에는 파나소닉 코리아가 생선이나 과일을 팔 수도 있고, 또 다른 혁신제품들을 거래선에 공급할 수도 있다. 우리는 미래의 신성장동력을 찾는다는 진중하고 미래지향적인 시각에서 기존의 상품 이외에, 콘텐츠사업과 플랫폼사업에 대한 집중도를 더 높여나가고 있다. 스페이스 플레이어를 통한 콘텐츠와 패키지 판매, 1인 방송시대에 대비한 발전가능모델 등 가능하면 더 다양하고 넓은 시각에서 신성장동력을 열심히 찾고 있다.”

매출의 0.3%, 사회공헌활동에 투입, 공존공영 실천하다

노 대표는 앞에서도 언급했듯이 공존공영의 창업정신을 실현하기 위해 사회공헌활동에 방점을 찍고 있다. 한국에서 발생하는 매출의 약 0.3%를 사회공헌활동에 투입하며 한국사회의 성장에 큰 공헌을 하고 있다.
“우리는 지속적으로 공유가치창출을 위한 다양한 사회공헌활동에 매진한다. 청소년과 대학생을 위한 각종 콘테스트와 후원사업, 올해로 19차를 맞이한 CSR투어, 에코활동, 봉사활동뿐 아니라 사회문제와 연계한 국민구강건강 캠페인, 기부문화 정착 캠페인, 출산장려를 위한 활동 및 제도개선은 물론, 메세나사업과 스포츠 후원활동도 활발히 전개한다. 골프선수 박인비 프로와 유소연 프로도 후원하고 1988년부터 올림픽 전기전자분야 월드와이드 스폰서로 활약 중인 본사와 발맞춰 2018 평창올림픽 스폰서로도 적극 참여한다. 특히 1년에 2회 씩 정기적으로 실행하는 CSR투어는 대표적인 사회공헌 프로그램이다.”
노 대표가 손꼽는 CSR투어는 수도권 내 청소년 보육시설 전체(110여 곳)에 디지털카메라 등 파나소닉 코리아의 상품 및 생필품을 기부하고 청소년들에게 꿈을 심어주는 활동이다. 상품기부에 그치지 않고 무료 포토아카데미 프로그램을 운영해 카메라를 기부한 청소년들에게 사진촬영 무료강좌를 실시한다. 포토아카데미는 보육시설 청소년들에게 자긍심을 키워주는 한편, 심미안까지 가질 수 있도록 보육시설별로 사진콘테스트를 실시하고 시상한다. 더불어 위인전을 중심으로 한 강좌도 개최해 청소년들에게 삶에 대한 동기부여와 꿈을 심어준다. 이외에도 다양한 사회공헌 프로그램을 실행한다.
“단순한 기부는 큰 의미가 없다. 생선을 주는 것보다 생선을 잡을 수 있는 낚시 방법을 알려주는 것이 청소년들에게는 훨씬 더 유용하다. 우리는 디지털카메라를 기부하고 무료 포토아카데미를 열어 사진촬영을 통해 사회성을 기르고 사회에 대해 감사함을 갖도록 유도한다. 청소년들은 열심히 사진촬영에 필요한 것들을 학습하고 실제로 사진을 촬영하며 콘테스트에 참여한다. 그리고 일정기간 동안 콘테스트를 진행하며 최종적으로 우수한 성적을 거둔 10여 개 팀을 선정해 시상하고 이들이 자체적으로 또는 파나소닉 코리아의 임직원들과 함께 사회공헌활동에 참여해 자신의 재능을 기부하도록 지원한다. 이런 과정에서 발생하는 일체의 비용은 우리가 부담한다.”
노 대표는 “고객뿐만 아니라 회사 내부의 임직원 대상 공유가치 프로그램도 실행한다”며 “우리 사회를 보다 더 살기 좋은 세상으로 만들기 위해선 우선 회사 직원들의 행복부터 챙겨야 한다”고 강조한다.
“회사와 가족, 모두가 행복한 기업을 만들기 위해 지속적으로 노력한다. 우선 육아휴직, 자녀양육휴가제도 등을 적극 시행하고 국가적 과제인 출산장려정책도 적극 실천한다. 여직원이 출산할 경우 단계별로 추가적인 출산장려금을 지급하고, 정부의 출산율 제고 정책에 적극 동참한다. 이같은 노력에 힘입어 여성가족부로부터 ‘가족친화우수기업’으로 선정됐다. 특히 결혼장려를 위해 결혼정보회사 등록을 지원하고 사택도 제공한다. 또 매주 수요일을 ‘가정 사랑의 날’로 정해, 조기 퇴근 후 가족들과 즐거운 시간을 보내도록 배려한다. 직원들과 가족들이 함께 문화와 여가생활을 즐길 수 있도록 영화, 연극, 음악회 등 문화관람도 지원하고 가족행복을 위해 최우수 지역특산물을 선정해, 매월 셋째 주 수요일에 일괄적으로 나눠준다.”

직원들 1년에 한 번씩 강사로 변신, 직접 사내교육 진행하다

노 대표는 직원들의 능력개발에 큰 관심을 갖고 있다. 사내에 마련된 교육장에서는 수시로 교육이 이뤄지고, 인재양성 등에 대한 지원은 비용이 아니라 투자라고 단언한다.
“파나소닉 코리아가 존경받는 기업이 되기 위해선 가장 먼저 직원들이 행복해야 한다. 일과 가정, 인재양성에 대한 지원은 비용이 아니다. 투자다. 파나소닉 코리아는 파나소닉의 경영철학에 발맞춰 인류의 삶을 빛나게 하기 위한 인재를 채용하고 함께 성장해 나아가기 위해 노력한다. 우리가 원하는 인재상은 새로운 가치를 창조하고 변혁을 일으킬 수 있는 인재, 큰 꿈과 높은 뜻을 품고 계속 도전하는 인재, 세계시장에서 경쟁할 수 있는 뛰어난 강점을 가진 인재다. 특히 회사와 함께 성장하는 인재로 성장시키기 위해 임직원들에게 1년에 10권 이상의 독서를 필수적으로 권하고 독후감도 제출하도록 권장한다. 사내 휴게실 내 책장에는 파나소닉 코리아의 임직원들이 반드시 읽어야 할 100여 권의 필독서가 구비돼 있다.”
노 대표는 또 직원들의 2가지 외국어 습득을 위한 어학교육도 지원하고 팀장급 이상은 외부 최고경영자과정 아카데미를 수강하도록 배려한다. 특히 지위의 높고 낮음을 떠나 모든 직원들은 개인능력 향상 차원에서 1년에 한 차례 직접 강사로 변신해 직원들을 상대로 사내교육을 진행해야 한다고 소개한다.
“우리는 개선 제안제도와 자기계발을 위한 프로그램 운영을 통해 자기혁신을 도모한다. 특히 직원들이 각자의 관심분야에서 최고의 전문성을 습득할 수 있도록 1년에 한 차례씩 반드시 사내교육을 진행할 수 있도록 배려한다. 직원들은 자신들의 관심분야를 중심으로 강연내용을 준비하고 1년에 한 차례씩 직원들 대상의 사내교육에 강사로 나서고, 이를 통해 개인능력 향상에 큰 도움을 받는다. 또 직무순환제도로 임직원들의 경력발전을 도모하고 차상위직을 수행할 능력을 키울 수 있도록 유도한다.”
다양한 제도를 통해 효율적으로 직원들의 능력을 향상시키는 노 대표는 소통도 중시한다. 이를 위해 팀별 간담회를 상설화했고, 동호회 지원을 통한 친목도모를 대폭 활성화했다. 또 임직원간 스포츠 커뮤니케이션 프로그램도 활성화시키고 있다. 노 대표는 매월 2, 3주 월요일에 직원들과 점심식사를 같이 하고 1시간 정도, 탁구와 당구 등 스포츠 활동도 함께 즐긴다. 사내에 탁구대와 당구대가 설치돼 있어 직원들도 평소 자유롭게 이용할 수 있다. 딜러 간에는 정책발표회를 통해 커뮤니케이션하고, 모든 딜러의 임직원이 참가하는 파나소닉배 딜러 축구대회를 매년 개최한다. 이외에도 전체 직원 등산대회, 고객을 위한 프로암 골프대회 등 다양한 프로그램을 통해 파나소닉 코리아는 소통의 온도를 쑥쑥 올린다.
2016. 12. 1. https://blog.naver.com/ha9038/220875545979

입력 2024. 12. 13. 02:20 AM