박기훈 SM상선 대표이사 사장 차별화된 서비스·디지털 전환·종합물류서비스, ‘작지만 강한 기업’ 지향하다

해운산업은 지난해 하반기부터 가파른 성장세를 이어가고 있다. 어려움을 겪은 해운산업이 장기불황에서 벗어나 본격적인 성장세에 접어들었다는 긍정적 전망 등이 앞 다퉈 나오고 있다. 본지는 해운산업의 호황 배경과 향후 전망 등을 더 밀도 높게 살펴보기 위해 박기훈 SM상선 대표이사 사장 인터뷰를 진행했다. 현장의 목소리를 보다 더 생생하게 전하기 위해 일문일답으로 정리했다.
박 사장은 단기적으로는 호황이 지속될 것으로 예상한다. 선박과 컨테이너 박스 부족에 따른 선적지연과, 역설적이게도 코로나 19로 인한 글로벌 물동량 급증에 따른 주요 항만의 접안지연이 심화되고 있기 때문이다. 특히 지난해 연말과 올해 연초의 운임상승은 2021년 연간계약운임에도 영향을 미쳐, 선사들은 올해도 지난해 대비 안정적인 수익창출이 기대된다고 덧붙인다.
장기적으로는 불확실한 변수들이 많아 예측이 쉽지 않다고 전망한다. 미중무역 분쟁, 유가상승, 선사들의 신조발주에 따른 공급과잉 등을 해운산업의 장기전망에 큰 영향을 미칠 중요 변수로 꼽는 박 사장은 포스트 코로나 시대에 글로벌 산업생태계 변화가 해운산업에 미칠 영향 또한 불확실성이 여전히 큰 상태라고 진단한다.
단기전망에서는 낙관론을, 장기전망에서는 신중론을 펴는 박 사장은 비용경쟁력이 여전히 중요하지만 그것만으로는 차별화를 이룰 수 없다고 단언한다. 박 사장은 “보다 차별화된 서비스, 디지털 전환, 종합물류서비스 등을 통해 단순한 해상운송이 아닌 운송을 통한 부가가치를 만들어내야 한다”며 “SM상선은 이런 곳에 역량을 집중해 ‘작지만 강한 기업’이 되기 위해 노력한다”고 강조한다.
중앙고와 성균관대(응용통계학)를 졸업한 후 미국 오하이오 대학교 경제학석사(Business Economics)를 받은 박 사장은 지난 1991년 현대상선에 입사해 독일법인장과 구주본부장 등의 요직을 거쳤고, 동부익스프레스 국제물류사업본부장을 역임한 후 지난 2019년에 SM상선 대표이사 부사장에 취임했다. 지난해 8월에는 경영능력을 인정받아 사장으로 승진해 SM상선의 지속성장을 이끌고 있다.

호황 지속, 새로운 해운역사 만들어가다

-먼저 불황에서 벗어나고 있는 해운산업의 현주소와 배경, 의미 등이 궁금합니다. 
▶해운산업의 수익성은 크게 변동성이 큰 운임(수입)과 유가(비용)의 영향을 받습니다. 고운임, 저유가 기조가 형성되면 해운업계 입장에선 최적의 호황기에 있다고 할 수 있습니다. Covid-19에 따른 수요 이연, 서비스소비의 재화소비로의 전환, 각 정부의 지원금 지급 등에 따른 공산품 수요증가가 강한 수요를 만들어낸 반면 선박 공급은 이에 따라가지 못하고 있어 호황이 이어지고 있습니다. 
현재 수리 등을 이유로 운항하지 못하는 일부 선박을 제외하곤 모든 선박이 투입돼 있지만 여전히 공급이 부족한 상황입니다. 이와 함께 Covid-19에 따른 글로벌 경기축소가 유가 약세 기조를 형성하며 해운산업의 수익성 개선에 도움이 됐습니다. 최근의 유가 상승이 우려할 수준은 아니지만, 유가가 해운선사의 비용구조에 미치는 영향이 큰 만큼 모니터링하고 있습니다.

-향후의 해운산업 전망에 국민적인 관심이 집중돼 있습니다. 어떻게 전망하는지요.
▶단기적으로 Covid-19 영향으로 현재의 상황이 한동안 지속될 것으로 예상됩니다. 많은 화물이 선박과 컨테이너 박스를 확보하지 못해 선적 지연(Roll Over)이 발생하고 있으며 글로벌 물동량 급증에 따른 주요 항만의 접안지연이 해소되지 않고 있습니다. 해운운임은 보통 중국의 춘절을 기점으로 약세로 전환하지만 올해는 선적이 지연된 수요가 춘절 이후까지 영향을 미치며 강세를 이어가고 있습니다.
특히 지난해 연말과 올해 연초의 운임상승은 2021년 연간계약운임에 영향을 미쳐, 선사들은 올해도 지난해 대비 안정적인 수익창출이 기대됩니다. 유가는 Covid-19 상황이 안정됨에 따라 점진적으로 상승될 것으로 예상되지만 상승폭은 제한될 것으로 전망됩니다.
장기적 관점의 해운산업은 불확실한 변수들이 많아 예측이 쉽지 않습니다. 해운산업에 즉각적 영향을 미치는 미중무역 분쟁, 유가상승, 선사들의 신조발주에 따른 공급과잉 등의 변수가 있고, 포스트 코로나 시대에 글로벌 산업생태계 변화가 해운산업에 미칠 영향 또한 불확실성이 여전히 큰 상태입니다. SM상선은 이런 변화에 선제적으로 대처하며 새로운 해운 역사를 만들어갈 예정입니다.

IPO로 외형확장 발판 마련하고 경영투명성 제고

-해운산업의 경쟁력 향상을 위해 시급하게 필요한 것들은 무엇인지요.
▶시장에 대한 정확한 판단, 전술과 운영 측면에서의 유연성입니다. Covid-19는 해운산업 생태계를 완전히 바꿔놓았습니다. 성수기와 비수기에 대한 경계가 허물어졌고, 지난해 상반기 해운역사상 가장 많은 계선(선박을 운영하지 않고 임의로 세워두는 것)량을 기록했지만 단 몇 개월 사이에 가용할 선박이 없을 만큼 선박이 부족해졌습니다.
초기 미주노선의 운임상승이 남미, 아프리카, 유럽, 인트라 아시아 등으로 빠르게 확대됐고 이로 인해 모든 선사가 컨테이너 박스 부족에 어려움을 겪고 있습니다. 이 모든 것이 불과 몇 개월 사이에 일어난 급격한 변화들입니다. 변화는 기회를 만들어냅니다. 변화를 신속하고 정확하게 인식하고 기민하게 대응하는 것이 필요합니다. 한국 선사들은 이런 변화에 대한 대응력이 낮은 편이지만 SM상선은 이런 부분에 역량을 집중해 경쟁력을 확보해나갈 예정입니다.
아울러 Covid-19를 기해 마켓 변동성과 불확실성이 커지는 상황에서 안정적인 자산운용 역시 중요한 Factor가 되고 있습니다. 이에 우리는 기회가 되는대로 자사선 확보를 통해 선박운용의 안정성에 역점을 둘 예정입니다.

-해운산업 호황과 관련해 SM상선이 추진 중인 신규 투자계획 등이 있으면 소개해주세요.
▶현재의 해운 호황은 글로벌경제 호조에 기인한다기보다는 각국 정부의 부양책에 따른 영향 및 도착지(미주)에서의 장비, 내륙운송, 터미널 적체 등에 기인하는 바가 큽니다. 그래서 호황이 얼마나 오래 지속될지에 대해선 전망이 엇갈리는 부분이 있지만 우리는 올해까지는 전반적으로 호황이 이어질 것으로 예상하고 있으며, 이후에도 최근의 상황에 훈련된 선사들의 노력으로 마켓이 크게 하락하지는 않을 것으로 보고 있습니다.
SM상선은 연내 IPO를 계획하고 있습니다. 조달된 자금으로 선박과 컨테이너 장비 등의 유형자산에 투자하고 이를 통해 서비스 네트워크 확대에 나설 계획입니다. SM상선은 올 3분기까지 선박 6척을 추가로 사선에 포함하는 BBCHP계약을 마무리 지었으며 컨테이너 박스도 추가로 발주해 보다 공격적으로 서비스를 확대할 전략입니다. 이렇듯 IPO를 통해 외형확장의 발판을 마련하는 동시에 경영 투명성 제고로 신뢰받는 기업으로 도약할 계획입니다.

임직원이 곧 경쟁력이다

-올해 집중할 경영목표와 추진할 주요 경영전략들이 궁금합니다.
▶미주 영업은 장기계약(Service Contract)에 의해 움직이는 물량이 절반가량 됩니다. 지난해 하반기부터 시작된 장기운송 계약협상의 성공여부에 올 한해 농사가 좌우된다고 볼 수 있습니다. 현재 Spot market이 상당히 올라간 상황이라 장기운송계약요율도 지난해 체결분보다 상승할 것으로 기대합니다. 이에 화주와의 상생을 염두에 두고 적절한 선에서의 운임을 유지하는데 1차적인 목표를 두고 있습니다. 
아울러 Covid-19 영향으로 해운산업의 변동성이 커졌고, 종식시기와 포스트코로나가 해운산업에 미칠 영향이 불확실한 상황입니다. 따라서 올해 경영목표는 불확실성을 기회로 만드는 것입니다. SM상선은 경쟁선사들보다 운영선복이나 서비스 범위가 비교적 작은 편이라 불확실성시대에 오히려 움직임이 가벼워 그때그때 상황에 따라 잘 적응할 수 있도록 탄력적으로 운영할 예정입니다.

-SM상선의 임직원들이 공유하는 비전과 이의 달성을 위한 미션을 간략하게 밝혀주세요.
▶출범초기부터 무리하게 선복과 서비스를 확대하기보다 ‘작지만 강한 기업’이 되자는 비전을 임직원들과 공유하고 있습니다. 2009년 글로벌 경제위기를 겪으며 해운산업은 서비스경쟁 중심에서 비용경쟁 중심으로 패러다임이 변화했습니다. 선사들의 초대형선 발주 경쟁이 그 예라고 할 수 있습니다. 하지만 Covid-19를 겪으며 해운산업의 패러다임은 다시 한 번 변할 것입니다. 
비용경쟁력이 여전히 중요하지만 그것만으로는 차별화를 이룰 수 없습니다. 보다 차별화된 서비스, 디지털 전환, 종합물류서비스 등을 통해 단순한 해상운송이 아닌 운송을 통한 부가가치를 만들어내야 합니다. SM상선은 이런 곳에 역량을 집중해 ‘작지만 강한 기업’이 되기 위해 노력하고 있습니다.

-SM상선은 탁월한 경쟁력을 보유하고 있습니다. SM상선이 보유한 경쟁력이 궁금합니다.
▶SM상선은 임직원이 곧 경쟁력입니다. SM상선은 경쟁선사들이 보유하고 있는 초대형선, 해외터미널, 글로벌 네트워크 등을 보유하고 있지 않습니다. 하지만 그 어느 선사보다 높은 서비스와 비용경쟁력을 갖고 화주에게 우수한 서비스를 제공합니다. 이는 선박 같은 하드웨어보다 인재라는 소프트웨어를 기반으로 만들어낸 성과입니다. 
SM상선의 임직원 대부분은 SM그룹이 한진해운을 인수하며 함께 넘어온 임직원들로 글로벌 7대 해운사를 운영한 소중한 경험을 보유하고 있습니다. 임직원 개개인의 경험과 역량이 지금의 SM상선을 만들었고, 이런 인적자원은 앞으로 더 큰 경쟁력을 발휘할 것으로 기대합니다.

지난해 영업이익 1,400억원 기록하다

-취임 후 주력한 주요 경영활동과 거양한 경영성과들을 소개해주세요.
▶대표이사에 취임한지도 벌써 3년이 됐습니다. 취임 첫해인 재작년까지는 코스트 경쟁력 열위 및 파트너 선사 부재로 어려움이 가중돼 도약을 위한 발판 마련에 중점을 뒀습니다. 실적이 좋지 않는 아주노선을 과감히 정리하고 해외조직을 합리화하는 작업을 진행해 외형보다 내실을 다지는 준비의 해로 첫해를 보냈습니다.
지난해는 미주노선의 경쟁력 강화를 위해 세계 유수의 글로벌 해운동맹인 2M과 공동운항을 개시하면서 대형선 투입을 통한 원가경쟁력을 회복하고 수익성이 좋은 직기항 화물 위주의 영업으로 전략을 수정하면서 실적이 개선되기 시작했습니다. 아울러 예상치 못한 코로나 사태를 맞이해 각국의 부양책이 더해지면서 해운 호황기에 적절히 대응할 수 있게 됐습니다.
이는 고운임, 저유가라는 외부 환경의 요인도 있지만 변화에 잘 적응하고 위기를 기회로 만든 임직원의 노고가 컸다고 할 수 있습니다. 진정한 경쟁력은 경쟁사와의 비교를 통한 실적으로 나타납니다. 지난해 글로벌선사들이 대부분 흑자를 달성했지만 영업이익률 측면에선 차이가 있었습니다. SM상선은 15%를 상회하는 높은 수준의 영업이익률을 기록하며 1,400억원 정도의 영업이익을 실현했습니다. SM상선은 이런 경쟁력을 바탕으로 시황에 흔들리지 않는 지속가능한 성장을 만들어낼 것으로 기대합니다.

-코로나19를 어떻게 극복하는지요. 포스트코로나는 어떻게 준비하는지요.
▶정부의 사회적 거리두기 지침에 따라 재택근무, 대면회의 온라인 전환 등을 적극 실시하고 지역사회 전파 위험을 최소화하기 위해 노력하고 있습니다. 사회적 거리두기 단계에 따라 전체 임직원의 1/3 이상이 순환재택근무를 시행하고, 10인 이상이 참여하는 모든 회의는 취소 및 서면으로 대체하고 있습니다.
재택근무의 업무효율 향상을 위해 주기적으로 임직원들의 의견을 반영해 업무시스템 및 재택근무방식을 개선해나가고 있습니다. 현재는 전세계 어디에서도 인터넷에 접속만 할 수 있으면 본인의 업무를 원만하게 처리할 수 있을 정도로 안정화됐으며, 이는 포스트코로나에 업무효율개선의 효과도 있을 것으로 예상됩니다. 아울러 영업적인 측면에선 앞서 말씀드린 것처럼 사선확보를 통한 안정적인 선대운영을 통해 포스트코로나시대에 맞이할 환경변화에의 대응을 능동적으로 준비하고 있습니다.

-재임기간 중 꼭 이루고 싶은 소망이 있으면 간략하게 소개해주세요.
▶해운재건 5개년계획에 따라 한국의 해운산업이 경쟁력을 회복하고 있는 것은 맞지만 아직 한진해운 파산 이전 수준의 회복이라고 보기는 어렵습니다. 규모 측면에서도 유럽, 중국, 일본 선사들보다 뒤쳐져 있고 디지털 전환, 환경이슈, 종합물류서비스 등 해운산업의 새로운 패러다임 측면에서도 뒤쳐져 있다고 생각합니다.
SM상선은 비록 출범 4년밖에 되지 않은 신생 해운선사지만 지난 4년 동안 그 누구보다 숨 가쁘게 성장해왔습니다. 무엇보다 앞으로의 성장잠재력이 큰 회사입니다. SM상선이 한국해운 재건에 더 큰 역할을 담당할 것으로 확신합니다. 올해 개시될 K-Alliance에도 참여해 미주뿐 아니라 아주에서도 성장할 수 있는 발판을 마련하고 싶습니다.

국내 중소화주 위해 미주노선에 기존보다 큰 선박 투입하다

-SM그룹은 모범적으로 사회공헌활동을 실현합니다. 대표 프로그램을 소개해주세요.
▶SM그룹은 그룹차원의 통합 사회공헌프로그램을 운영합니다. 지난해 1월 어려운 이웃성금(경북), 4월 ‘코로나 이겨요’성금(대구·광주)과 취약계층 마스크 전달(대구), 10월 전임직원 월급 끝전모으기 캠페인, 11월 취약계층 방역품과 쌀 기부(울산) 및 장학금 기부(강원도) 등의 금전적 사회공헌활동과 함께, 코로나시대 어려움을 생각해 협력사 대금 선지급, 협력사와 동반성장을 위한 ‘SM 파트너스’ 구축 등을 통해 사회적 책임을 다하는 기업문화정착을 위해 노력하고 있습니다.

-SM상선은 특히 중소협력업체와의 상생협력을 중시합니다. 어떻게 추진하는지요.
▶우리 회사는 지난 4년 동안 어려운 경영여건 아래에서도 협력업체들과 장기적인 파트너십을 전제로 상호협력해오고 있습니다. 중소형 회사로서의 어려움을 그 누구보다 잘 이해하기에 대금지불에 있어서도 우선해 지불하고 있습니다.
특히 선복 부족으로 어려움을 겪는 한국의 중소화주를 위해 높은 용선료를 지불하면서까지 추가로 선박을 확보해 미주노선에 다섯 번의 임시선박를 투입했고 기존 선박보다 큰 사이즈의 선박을 대체 투입하고 있습니다. 앞으로도 선복부족으로 어려움을 겪는 국내중소형 화주에게 안정적인 선복을 제공하기 위해 임시선박을 추가로 투입할 계획입니다. CEO TIME 2021. 4. 1.

입력 2024. 12. 18. 09:50 AM